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其他資訊
我的爸爸在工作時發生事故了
「爸爸，你在哪？」
我想你，爸爸。
「爸爸，你在哪？」
我想你，爸爸。
生於屏東牡丹安藤部落，《水世界下的故事》、《佐諾的夏天》的作者周淑琴最新力作。
取材自教育現場真實事件，深刻描寫偏鄉現實生活，是絕佳的本土生命教育繪本。
蘊含南排灣文化，加入族語版本，更是市面上少見的全新原創、而非神話改編的讀本，豐富原住民語繪本的多元性。
在同樣的年齡裡，有些孩子安心的在父母羽翼下成長，有些孩子卻在小小年紀就必須面對失去親人的事實。希望孩子在閱讀過程中，體會資源分配不均所造成的種種現象及影響，也讓孩子學習關懷同伴、學習他人的勇敢與堅強。
藉由溫暖的故事發展，將失去家人的痛苦，轉化為心中永恆的懷念，藉此達到療癒失去家庭成員的家屬們。
透過閱讀認識台灣的各種面象，也可以利用親子共讀帶領孩子們認識人生重要的課題。
我是烏咪。
我永遠不會忘記去年那個夏天……
某天，傳來了一個壞消息：
我的爸爸在工作時發生意外了。
這個突如其來的消息讓我好難過，
我怕再也見不到爸爸了，
但部落裡的祭司告訴我，爸爸從來沒有離開過……
?
作者： 周淑琴
新功能介紹- 譯者：吳却妹,周康弘/南排灣語
- 繪者：王麗雯
- 出版社：玉山社
新功能介紹 - 出版日期：2016/10/28
- 語言：繁體中文
其他新聞
▲示意圖，與本文無關。（圖／視覺中國CFP）
文／Evonne Tsai
一次面試的震撼教育與思考
又是歲末年終，最近朋友在找工作問我一些問題，讓我想到之前我從幾次面試中得到的震撼與反思，這些面試的公司包含中國互聯網公司在台分公司、國內電商龍頭、國內蠻有名的電商新創，還有外商電商，因為年代久遠，也為了暢所欲言，所以隱去公司名稱（不要亂對號入座XD），想將重點放在我的震撼與思考。
我的得意之作，卻......
在面試中國互聯網公司之前，我在國內品牌大廠擔任產品經理，負責一項公司進軍全新市場的專案（做硬體+軟體+App），從專案評估、規劃到執行到量產上市，均是工作範圍。
當時會想另找工作的原因是，我認為公司的步調太慢了，專案研究評估了許多，卻無法做決定（應該說是，一再做決定然後再翻案），對一向往前衝的我來說，這是非常痛苦的事，所以我嘗試了號稱相當具有「狼性」的中國互聯網公司。
互聯網公司的面試只有一關（這是第一個驚訝，原本的品牌廠可是要筆試加三關還有presentation！），在那唯一的一關，主管希望我提出作品集，我就把之前在公司做過的一項產品計畫簡報隱去敏感資訊，拿去跟該主管報告。
那份簡報的目的是評估專案可行性，包含要進軍的市場有多大，整個產業長什麼樣子、有哪些player、產品可以有什麼走向，各個走向的好處和壞處是什麼......等等。我記得那時部門主管到大老闆都大力嘉許內容，還寄給全部門，我也覺得我做得還不錯嘛！所以拿去做面試的呈現。
想不到在報告完之後，互聯網公司的主管沉默了幾秒，然後說「我猜，這個最後沒執行？」
換我愣住了，「嗯....是『還沒』執行，大方向是確定的，但是老闆們還有一些事情要考慮，並要我繼續去研究一些項目，同時我也在篩選硬體廠商，並比較他們提出的解決方案與proposal。」
主管：「完成計畫到現在多久了？」
我：「五、六個月左右大雅平口地板新作及保養、翻修 。」
主管：「我跟妳說，我可以預測，再幾個月都不會有什麼結果。」
我（震驚）：「為什麼？」
主管：「因為妳這個太大、太重了，老闆就算真的想要做，也不知道該怎麼下手。」
我啞口無言，不知道該接什麼。
▲示意圖，與本文無關。（圖／達志影像）
主管繼續說，「妳做這份簡報應該也花不少時間吧？妳這份簡報給老闆們的壓力太大了，不只妳對上溝通要花很多時間，要執行還要對許多不同部門的人再溝通一次，光是溝通妳就不知道要耗掉多少時間。妳知道在我們公司，妳還在做簡報的時候，我們介面已經出來了，三個月一款App就上架了。」
我太不服氣地說，「但是這個產品牽涉到硬體，單純做軟體可能很快，硬體涉及更多的事情，且一旦做錯成本是很高的，再加上這是進軍新市場的第一個產品，當然要好好評估。」
主管，「我們也做過硬體呀！類似的產品，六個月就量產了。這又不是什麼新發明，而是市場有這個需求出現，風口在那邊，先趕上再說呀！該有的資源與廠商，成本甚至外觀什麼的，早就已經有了，妳甚至抄或是貼牌都可以，先上再說，不然幾個月後你會發現市場上到處都是類似的東西，妳規劃再好也沒用。而且妳規劃的內容一定會一直變動，因為市場會變啊！就是因為是第一個產品，才要趕快推出第一個佔位置、試水溫，看市場的反應再調整。」
主管，「而且妳這份簡報只是提供了很多資訊，卻沒有明確的決策還有下一步要做什麼，大家聽完覺得好棒棒就過去了，沒有人知道自己該做什麼。」
我，「這可能是公司決策流程的不同，我在部門內的角色應該是『提供足夠多的資訊給老闆做決定』，再根據老闆的決定，規畫下一步怎麼做。」
主管，「但老闆做決定了嗎？老闆為台中集成地板 什麼沒辦法做決定呢？就像剛才講的，因為妳把這件事弄得『太重』了，老闆們就會覺得要更深思熟慮，要更多資訊，根本沒完沒了，這可能也是你們這種大公司的文化吧？要一堆資訊，評估再評估，計畫再計畫，但是市場在改變呀。」「妳要給老闆做決定，應該就很明確的說要做什麼什麼，要怎麼評估結果和後續行動，老闆只要說yes/no再加上一些建議就可以了。這個簡報只有各種路線的建議，我看起來就是妳不能做決定，也不扛產品的成敗。」
簡直就是「登愣！」般的打擊，為什麼在一家公司被大力嘉獎的簡報，在另一間公司卻被嫌成這樣？他說的我完全理解，但在當時的那間品牌廠根本無法那樣執行，我卻反駁不了，因為的確，這個計劃的結果就是沒有結果。
最後當然是沒拿到offer。而且正如他所說，這個計畫，最後不只幾個月都沒下文，而是過了一兩年，產品都還沒量產......。
慶幸的是，我聽到他說的，「我看起來就是妳不能做決定，也不扛產品的成敗。」立刻下定決心離職，沒有繼續浪費我的青春XD
▲示意圖，與本文無關。（圖／達志影像）
這麼巨大的鴻溝出自哪裡？
這真的是個震撼教育，而且慘烈地失敗了，但對我來說卻是個認知升級的推力，把我從舒適圈震得跌了個狗吃屎（所以有事沒事要多面試一下？）
我一直問自己，為什麼會有這麼大的落差？我在公司被認可，是我能力強，還是只是因為，我的做事方式，適合公司的做事方式？那我到其他地方還能有一樣的成果嗎？我覺得公司太慢，但我是否也被公司文化與做事方式改變？我是否已經盡我的力量，嘗試各種方法，推動我覺得是對的事？
接著，我開始往外跨一步，用「局外人」的宏觀角度，開始觀察並反思不同公司的思維，以及那個思維下的做事模式。
其實兩家公司有許多對比之處，所以我很難定義這個鴻溝來自於哪裡......
一家是台灣公司，一家是中國公司：悠哉樂天與狼性？
一家是硬體公司，一家是互聯網公司：硬體思維與軟體思維？
一家是大公司，一家在中國是大公司，在台灣是小公司，大公司官僚沒效率？（我覺得應該不是大小公司的差別，因為它在中國是大公司，六個月內做出來的硬體產品是在中國）。
或者樣本數潭子收邊木條不足，根本只是兩家個體公司的差別？
這個經驗真是把能戰的點都涵蓋到了呀XD
其實我認為都有，這些要素是交互影響的。
甚至我也很難定義哪個是「較優」的做事方式，因為品牌廠的確是慢，但是就結果來看，互聯網廠商的那個硬體產品最後也沒有什麼知名度，也不賺錢呀XD，也許不做不跟風，才是正確的決定。
所以我只能列出我認為這些思維的背後代表什麼，還有我學到的東西。
首先，我原本會擔心，別人的速度這麼快，我們怎麼這麼不爭氣？但我仔細思考認為：兩者決策速度的快慢，是思惟的不同，而這不同，來自於獲利模式的不同。
品牌廠著重的是成本與利潤（硬體思維？），它的獲利來源來自於硬體的成本與利潤之間的差距。成本降低的方法，來自於效率與控管，不會容許太多的浪費。一個錯誤決策帶來的浪費是很可觀的，甚至只是某個零組件的價格貴了一點，在品牌通路一鋪出去，量放大之後，就會變成可觀的負擔。
利潤的部分，是來自產品的銷售與品牌認同，所以隨便進入一個市場，做出隨便的產品，或是削價競爭，都會反過來影響公司整體形象與其他產品的利潤，所以這樣的公司，做決策很習慣會再三考慮，前期的研究功夫跟後面造成的巨大災難比起來，太便宜了。
而該中國互聯網廠商著重的是「佔位置」，也就是吸引注意力與市占率，該公司靠廣告賺錢（另一方面，靠用戶數量創造「未來性」，吸引投資人投資），所以重要的是讓用戶越常接觸到公司的產品越好、留在公司的介面上越久越好、越有話題性越好，產品只是吸引注意力的手段，而非目的。
所以這一切要看公司的策略方向與目的，我現在已經能夠釋懷，我當初面試的挫敗，只是因為我的經驗與成果，碰撞到了一個不同策略方向的公司。
但是只用思維不同就解釋一切了嗎？總覺得好像都有點不足，一個無法做決定，一個又太草率了，真的沒有更好的做法了嗎？我認為有的。
用「願景與方向」，「由下而上」驅動，而非用「計畫」，「由上而下」推動
我之後接觸或研究了一些矽谷互聯網公司，對他們的行事方式有更清楚的理解，讓我有更進一步的心得。
他們做研究，但不做這麼「重」的計畫，而是有一個公司的願景或目標，由各部門，或是各產品經理，根據那個目標，加上數據或研究內容，直接規劃成功能，快速上市，然後用數據來驗證成效，然後快速修正進步。
對他們來說，產品不是手段，而是目的，這個產品不是一個網頁或是他們賣的東西，而是顧客一連串的體驗，與解決他們痛點的解法，而這一切是要幫助他們達到他們的願景與目的。
例如之前文章分享Netflix與百視達的戰爭史(連結)就有提到，Netflix找出顧客目前在店面租片的痛點，推出線上租片，從網站到影片推薦到物流到行銷方式，一整串的改變與設計，並根據數據回饋，不停修正，讓顧客可以更容易看到想看的影片，也不用煩惱還片的問題。
或是Airbnb為了讓房東的房子更容易租出去，他們研究了「為什麼租不出去」（房源照片美觀、安全感），然後甚至幫客戶的房子拍美照，並提供保險，解決安全感的疑慮。
且Airbnb開放公司內的各種數據（在台灣這是機密吧），讓所有人都能很容易地從數據驗證自己的解法是否受到市場青睞，溝通時也更有所本，容易讓所有人在同一個平面上對話。
這些過程都不是某個人做了一個大計畫，然後由上而下推動，而是公司的成員都明白他們要解決的是什麼問題、帶來什麼價值、目前的運作模式哪邊可以再優化（根據數據與市場回饋），然後提出自己的解決方案，執行、驗證、優化，不停重複這個循環。
我認為這樣的思維模式，才能真正結合公司所有的力量，做出最符合顧客需要，以及實現公司願景與獲利的做法，而且它是不分軟體或硬體公司、大公司還是小公司的做法。
我們常覺得願景是很抽象的東西，但這麼一看，這不是務實得不得了嗎？
Evonne Tsai／財金人、科技人、行銷人，現為外商跨國經理人。定位自己為人類學家，永遠保持好奇心與熱情，學習跨領域新事物，希望最終能成為一個完整的人。
▲中國國家主席習近平與美國總統川普（Donald Trump）。（圖／路透社）
國際中心／綜合報導
「脫北」逃到南韓的前北韓駐英大使館公使太永浩2日表示，金正恩日前在元旦演說中對南韓釋出善意，又同意接受中國提議、但美國反對的「雙暫停」倡議，這些舉動其實是為了破壞中美關係，使中美2國在北韓核問題的合作破裂。
據《韓聯社》報導，太永浩接受專訪時表示，金正恩透過元旦賀詞向南韓釋出善意，又向美方提出「核按鈕」的威脅，同時也接受中方提出的「雙暫停」倡議（北韓停止發起核導威脅，美韓也中斷聯合軍演）。
太永浩分析，北韓接受美方反對的「雙暫停」倡議，可能是有意要破壞中美就北韓核問題的合作，且北韓可能以接受「雙暫停」為條件，要求中方為北韓與美國談話創造機會。
太永浩指出，國際社會不斷擴大對北韓的制裁力度，如今只剩下南韓願意與北韓展開對話，因此北韓會以此做為「槓桿」，尋求突破國際制裁的機會。
▲前北韓駐英國公使太永浩。（圖／CFP）
至於金正恩有意派團參加平昌冬奧，太永浩稱，金正恩不會只派出代表團或選手團遠赴南韓，至少還會派出「藝術團」，給世界各國留下北韓願意與南韓共同慶祝民族盛事的印象。
太永浩2012年擔任駐英大使館的公使，負責對英宣傳北韓、監視在倫敦的脫北者，以及負責聯繫英國記者到平壤採訪相關事宜；不過在2016年7月時，太永浩及家人忽然與外界失去聯繫。南韓統一部在同年的8月17日稱，太永浩對金正恩政府感到失望、渴望南韓的自由民主，因此決定「脫北」，目前人都在南韓。
▼北韓領導人金正恩元旦新年演說。（圖／路透社）
▲公車接連發生意外，其中亦有因司機身體不適導致的事故，導致民眾對搭乘公車產生安全上疑慮。（圖／記者張一中攝）
最近公車事故頻傳，先是新年第一天台北市有兩輛公車追撞，造成11人受傷；1月3日下午又有客運在行天宮附近左轉時疑似視線死角，撞到過馬路的一名7旬老婦，緊急送醫仍不治。
猶記台北市主要公車業者曾在3年前推動「駕駛在部分路口轉彎時必須再三確認是否有行人經過，避免視覺死角」。剛執行時成效不錯，公車事故數從200件降到138件，但時間一久，公車駕駛執行不夠落實，去年又暴增至221件，業者近期推出加強版「指差確認」，沒想到仍發生嚴重事故。另外，2017年台南市接連3個月發生4起公車駕駛因身體不適導致的事故。因此公車的交通安全改善刻不容緩，建議必須從人、車、路（交通環境）三大因素全面檢討改善。
公車駕駛方面，必須重視駕駛人力不足問題。由於公車駕駛排班密度較高，工作環境每況愈下，加上乘客投訴頻繁，即使增加月薪仍不易聘用勝任的駕駛。政府應正視運輸業過勞情形，別讓勞基法「一例一休」再修法，增加駕駛身心不佳的行車風險。至於職業駕駛的教育訓練機制也須調整，除了監理單位應檢討改善職業駕駛駕訓、考照機制外，職業駕駛所屬公司亦需負起持續教育訓練的責任。尤其可運用數位式行車記錄器蒐集每位駕駛的行車資料，針對不當駕駛行為加強教育訓練。
至於公車駕駛工時管理，職業駕駛所屬公司未來應朝向工時資訊透明化，建置職業駕駛出車之「車輛GPS工時資訊」上傳平台，以供查詢檢核；同時，建立即時檢查監測駕駛身心狀況的機制，在排班派遣上提共人性化的請假制度，並安排適量的備用駕駛，有效改善疲勞駕駛及身心狀況不佳仍需勉強出車的問題。
而在營業車輛方面，建議應重新檢視公車的標準安全配備，並善加運用先進之車輛機械工程相關科技，如視線死角攝影顯示及轉彎時危險範圍警示等，而且新規範應適用於新舊公車，避免舊車因安全配備不足增加肇事風險。此外，當事故鑑定肇事責任為車輛因素時，如安全配備不足或維修保養不當，公司需負起連帶責任。
由於台灣混合車流多元複雜，建議交通部應重新檢視道路設計規範，考量混合車流之危險性，重新定義危險路段及易肇事路段，除要避免危險路段，如有易肇事路段應考慮將其道路分級分車種使用。像是規畫大型車輛替代路線，並限制其行駛路段或時段；都會區甚至可考慮將公車、汽車與機車盡量分流，支道則視其條件規畫機車優先或專用道路，主要幹道則為公車、汽車及自行車專用，且應以安全性重新調整公車路線，盡量減少混合車流亂象。
目前空汙問題十分嚴重，為有效改善移動性交通空汙，除全面加強補助電動公車外，還要更主動積極增加公車駕駛薪資的補貼機制，使公車業者能招募足夠的優良駕駛，在排班調度上能更彈性、更人性化。如此才能創造公車良性循環之更安全營運環境，使私人運具減量有效改善空汙問題。
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●李克聰，逢甲大學運輸科技及管理系專任副教授，以上言論不代表本報立場。88論壇歡迎更多聲音與討論，來稿請寄editor88@ettoday.net
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